Contribution margin и cost-to-serve: как считать прибыльность по сегментам и каналам на данных CRM

Марат управляет оптовой компанией в Астане. Двадцать лет в бизнесе, стабильный рост, хорошая репутация. Казалось бы, всё под контролем. Но в прошлом году случилось странное: выручка выросла на 18%, а прибыль... упала на 7%.

«Я смотрел на отчёты и не понимал, что происходит, — рассказывает Марат. — Продаём больше, работаем интенсивнее, менеджеры перевыполняют планы. А денег в конце месяца меньше. Как будто вода сквозь пальцы утекает».

Когда мы начали разбираться, выяснилось простое, но болезненное: компания активно привлекала новых клиентов, не считая, во сколько обходится их обслуживание. Крупный клиент из Шымкента приносил 12 миллионов тенге выручки в месяц — и это выглядело отлично в отчётах. Но когда посчитали все затраты на его обслуживание — доставку в другой город, постоянные возвраты, бесконечные звонки с уточнениями, персональные скидки — оказалось, что он генерирует убыток в 400 тысяч ежемесячно.

Это и есть главная тема сегодняшней статьи: как понять, какие клиенты, сегменты и каналы реально приносят прибыль, а какие только создают иллюзию успеха.

Contribution margin: что это и почему важнее выручки

Начнём с базы. Contribution margin (маржинальная прибыль, вклад на покрытие) — это разница между выручкой и переменными затратами. Проще говоря, сколько денег остаётся от продажи после вычета тех расходов, которые напрямую связаны с этой конкретной продажей.

Почему это важнее, чем просто выручка? Представьте двух клиентов:

Видите разницу? Клиент Б приносит на 60% больше выручки, но на 35% меньше маржинальной прибыли. Если смотреть только на выручку — Б выглядит ценнее. Если смотреть на contribution margin — картина меняется кардинально.

И это ещё без учёта фиксированных затрат. Когда менеджер тратит 18 звонков на одного клиента вместо двух — он физически не может обслужить других. Это упущенная выгода, которую сложно посчитать, но легко почувствовать в конце квартала.

Подробнее о unit-экономике и LTV/CAC в CRM мы писали в статье Unit-экономика через призму CRM: LTV, CAC, Payback период.

Cost-to-serve: сколько стоит обслужить клиента

Теперь перейдём к более детальному инструменту — cost-to-serve (стоимость обслуживания). Это все затраты, которые компания несёт, чтобы доставить ценность конкретному клиенту или сегменту.

Почему это важно выделять отдельно? Потому что два клиента с одинаковым чеком могут иметь совершенно разную стоимость обслуживания. И если вы этого не считаете — вы управляете бизнесом вслепую.

Давайте посмотрим, как это работает на реальном примере. Вернёмся к истории Марата.

Когда мы начали считать cost-to-serve по клиентам, обнаружили интересную закономерность. Клиенты из Астаны и ближайших городов стоили в обслуживании в среднем 4-6% от выручки. Клиенты из отдалённых регионов — 12-18%. А несколько «особых» клиентов, которые требовали персональных условий, срочных доставок и бесконечных согласований — до 25%.

Причём эти «особые» клиенты часто были крупнейшими по выручке. Их ценили, им давали лучшие условия. И никто не считал, во сколько это обходится.

Когда Марат увидел эту таблицу, он долго молчал. Потом сказал: «То есть наши VIP-клиенты, которыми мы гордимся, приносят меньше прибыли, чем мелкие покупатели из соседнего района?»

Да. Именно так. И это не значит, что нужно немедленно бросать крупных клиентов. Это значит, что нужно либо оптимизировать стоимость их обслуживания, либо пересмотреть условия сотрудничества, либо честно признать: это имиджевые клиенты, и мы готовы платить за репутацию.

Как собирать данные для расчёта: что должно быть в CRM

Теория — это хорошо. Но как применить её на практике? Откуда брать данные для расчёта contribution margin и cost-to-serve?

Хорошая новость: большая часть нужных данных уже есть в вашей CRM. Плохая новость: вы, скорее всего, их не собираете или собираете неправильно.

Вот что нужно фиксировать, чтобы считать прибыльность клиентов:

Обратите внимание: данные о выручке обычно собираются автоматически (это часть базовой функциональности любой CRM). А вот данные о затратах — нет. Их нужно сознательно настраивать.

Как это сделать практически:

Важный момент: не нужно превращать CRM в бухгалтерию. Задача не в том, чтобы посчитать затраты с точностью до тиына. Задача — увидеть порядок величин и сравнить клиентов между собой.

Если клиент А генерирует 100 звонков в месяц, а клиент Б — 5, то точная стоимость звонка не так важна. Важно, что А стоит в 20 раз дороже по этому параметру.

О том, как правильно организовать сбор данных о качестве в CRM, читайте в статье Качество данных в CRM: как построить единый источник правды (SSOT).

Анализ прибыльности по сегментам: где искать «золотых» клиентов

Когда данные собраны, начинается самое интересное — анализ. И здесь часто всплывают неожиданные инсайты.

Классическая ошибка — сегментировать клиентов только по выручке (A-B-C анализ). Крупные клиенты — в категорию А, средние — в Б, мелкие — в В. Логично? Да. Правильно? Не всегда.

Когда вы добавляете в анализ contribution margin, картина может измениться радикально. Вот реальный пример из практики одной алматинской компании:

Что делать с каждым сегментом:

«Звёзды» — ваши лучшие клиенты. Много покупают и при этом недорого обходятся в обслуживании. Задача: удерживать любой ценой. Персональный менеджер, лучшие условия, приоритет в обслуживании. Потеря такого клиента — реальный удар по прибыли.

«Проблемные» — самая коварная категория. Выглядят важными (большие заказы!), но съедают непропорционально много ресурсов. Задача: либо оптимизировать cost-to-serve (автоматизация, стандартизация условий), либо пересмотреть ценообразование. Иногда — честно расстаться.

«Потенциал» — золотая жила. Пока покупают мало, но когда покупают — приносят хорошую маржу. Задача: развивать. Допродажи, cross-sell, увеличение частоты покупок. Здесь ROI маркетинговых усилий будет максимальным.

«Балласт» — клиенты, которые тратят ваше время и не приносят денег. Мелкие заказы, много вопросов, постоянные проблемы. Задача: либо перевести в онлайн-обслуживание (минимум затрат), либо мягко «отпустить» к конкурентам.

Прибыльность каналов: где маркетинг работает, а где — сливает бюджет

Ещё одно важное измерение — анализ по каналам привлечения. Тот же самый принцип: смотрим не на выручку с канала, а на contribution margin.

Классическая ситуация. Маркетолог отчитывается: «Реклама в Instagram принесла 200 лидов и 15 миллионов выручки!». Все аплодируют. Но когда считаем глубже:

Видите парадокс? Instagram привёл больше всего лидов и принёс больше всего выручки. Но по contribution margin — один из худших каналов. Почему?

Во-первых, клиенты из Instagram часто приходят за скидками и акциями (ниже маржинальность продуктов). Во-вторых, они менее «образованные» — больше вопросов, больше возвратов, больше времени менеджеров. В-третьих, высокая стоимость привлечения.

А рекомендации — самый прибыльный канал. Клиенты приходят уже «прогретые», знают, чего хотят, доверяют компании. Минимум затрат на привлечение и обслуживание.

Это не значит, что нужно выключить Instagram и ждать рекомендаций. Это значит, что нужно:

• Работать над качеством лидов из Instagram (таргетинг, креативы, квалификация)
• Снижать cost-to-serve для «дорогих» каналов (автоматизация, чат-боты, FAQ)
• Инвестировать в развитие «дешёвых» каналов (программа лояльности, реферальная система)
• Пересмотреть ценообразование для разных каналов

Подробнее о сквозной аналитике и атрибуции читайте в статье Сквозная аналитика CRM: UTM, источники, атрибуция, канал и выручка.

История Марата: что изменилось за полгода

Давайте вернёмся к Марату и его оптовой компании. Что произошло после того, как он начал считать contribution margin и cost-to-serve?

Первое решение было непростым. Тот самый «крупный клиент из Шымкента», который генерировал убыток в 400 тысяч в месяц — с ним провели честный разговор. Объяснили ситуацию, предложили новые условия: минимальная партия заказа, отмена бесплатной доставки, стандартные сроки вместо срочных. Клиент согласился частично. Объёмы упали на 30%, но убыток превратился в небольшую прибыль.

Выручка упала на 9%. Прибыль выросла на 24%. Это и есть магия правильной аналитики.

Что ещё сделал Марат:

• Автоматизировал обслуживание «балласта». Мелкие клиенты теперь заказывают через личный кабинет и бота, без участия менеджеров
• Запустил программу развития «потенциальных». Персональные предложения, скидки за объём, приоритетная доставка — для тех, кто приносит хорошую маржу
• Пересмотрел условия для проблемных клиентов. Часть согласилась на новые правила, часть ушла — и это нормально
• Внедрил мониторинг в реальном времени. Теперь дашборд показывает contribution margin по клиентам, сегментам и каналам каждый день

«Самое ценное — это спокойствие, — говорит Марат. — Раньше я радовался каждому крупному заказу, не понимая, что некоторые из них делают меня беднее. Теперь я знаю реальную картину. И могу принимать решения, а не гадать».

Дашборд прибыльности: какие метрики отслеживать

Чтобы анализ прибыльности не был разовым упражнением, а стал частью ежедневного управления — нужен дашборд. Вот какие метрики стоит включить:

Главный принцип: дашборд должен отвечать на вопрос «что делать?», а не просто показывать цифры. Если видите, что margin по сегменту падает — должно быть понятно, почему и что предпринять.

О построении дашбордов для руководителя читайте в статье Дашборд РОПа: 20 метрик отдела продаж.

Типичные ошибки при анализе прибыльности

За годы работы с компаниями в Казахстане мы видели много попыток внедрить анализ прибыльности. Не все были успешными. Вот ошибки, которые встречаются чаще всего:

Последняя ошибка — самая распространённая. Данные говорят одно, а эмоции — другое. «Этот клиент с нами 10 лет!», «Он приведёт нам других клиентов!», «Если мы его потеряем — это удар по репутации!».

Все эти аргументы могут быть правдой. Но они должны быть осознанным выбором, а не слепым следованием привычке. Если вы решили работать с убыточным клиентом ради репутации — отлично, это стратегия. Но запишите это решение и его стоимость. Чтобы через год не удивляться, куда делась прибыль.

Связь с ценообразованием: как данные влияют на цены

Анализ прибыльности — это не только про оптимизацию затрат. Это ещё и про ценообразование. Когда вы знаете реальный cost-to-serve для разных сегментов, вы можете:

• Дифференцировать цены по сегментам. Клиенты с высоким cost-to-serve платят больше. Это справедливо.
• Создавать пакетные предложения. Базовый пакет — дёшево, но без поддержки. Премиум — дороже, но с выделенным менеджером.
• Обосновывать скидки. Скидка — не подарок, а инструмент. Даёте скидку за объём — получаете снижение cost-to-serve. Даёте скидку просто так — теряете маржу.
• Выставлять отдельные счета за сервис. Срочная доставка, персональный менеджер, приоритетная поддержка — это не бесплатные бонусы, а услуги с ценой.

Об этом подробнее — в Pillar-статье нашего кластера Ценообразование B2B: пакетирование, value-based pricing, SLA и «good-better-best».

Заключение: прибыль важнее выручки

Когда я начинал эту статью, я рассказал историю Марата: выручка растёт, прибыль падает. Парадокс, который знаком многим предпринимателям в Казахстане.

Решение этого парадокса — в правильной аналитике. Не выручка определяет успех бизнеса, а contribution margin. Не количество клиентов, а их прибыльность. Не объём продаж, а эффективность каждой сделки.

Три вещи, которые стоит запомнить:

1. Считайте contribution margin, а не только выручку. Это покажет реальную картину бизнеса.
2. Измеряйте cost-to-serve для разных сегментов. Не все клиенты обходятся одинаково.
3. Принимайте решения на основе данных, а не эмоций. Иногда лучший клиент — это бывший клиент.

История Марата закончилась хорошо: выручка чуть снизилась, но прибыль выросла на 24%. Он наконец-то видит, какие клиенты приносят деньги, а какие — только создают видимость успеха. И может управлять бизнесом осознанно, а не вслепую.

Ваш бизнес заслуживает такой же ясности.

Часто задаваемые вопросы

Читайте также