KPI менеджера по продажам

Помню свой первый опыт руководства отделом продаж. Менеджер Саша клялся, что работает на износ — приходил рано, уходил поздно, всегда был чем-то занят. А потом я посмотрел CRM: 3 звонка за неделю. Три. При том, что другие ребята делали по 30-40 в день.

Без объективных метрик управление продажами превращается в гадание на кофейной гуще. Кто-то создаёт видимость работы, кто-то реально пашет, но тихо выгорает — и вы узнаёте об этом только когда человек кладёт заявление на стол. Или когда в конце месяца вместо плана видите 40% выполнения.

Но есть и обратная сторона медали. Я видел компании, где менеджеры работали «на показатели»: формально делали 100 звонков в день, но большинство — по 20 секунд. Набрал, услышал «алло», бросил трубку. Галочка есть, результата нет. Микроменеджмент убивает инициативу быстрее, чем отсутствие контроля.

За годы работы с разными командами я нашёл баланс: достаточно метрик для управления, но не настолько много, чтобы люди играли в «обмани систему» вместо продаж. В этой статье расскажу, какие KPI реально работают, как их собирать автоматически и — главное — как использовать для роста команды, а не для наказания.

1. Зачем нужны KPI в CRM

Когда я только начинал работать с отделами продаж, казалось, что хороший руководитель и так всё видит. Кто работает, кто нет — это же очевидно! Но потом случился тот самый Саша, и я понял: очевидность — это ловушка. Мозг любит обманываться, особенно когда человек симпатичен или хорошо говорит.

Объективная оценка vs субъективное мнение

Без метрик оценка работы строится на впечатлениях: «Вроде активный», «Кажется, старается», «Он точно много работает — вон как занят всегда». Это несправедливо для всех. Тихие работяги, которые не умеют себя продавать, остаются без бонусов. А те, кто красиво говорит о своей загруженности, получают повышение.

CRM фиксирует факты. Холодные, бездушные, но объективные факты: сколько звонков сделано, сколько писем отправлено, сколько сделок закрыто, на какую сумму. Это не «мне кажется», а «вот цифры». На основе этих цифр можно принимать решения о бонусах, повышении или — да, иногда — об увольнении. И эти решения будут честными.

Выявление лучших практик

Однажды я заметил странную вещь: два менеджера получали примерно одинаковое количество лидов, но Игорь закрывал 30%, а Марина — только 10%. Оба работали давно, оба вроде бы всё знали. В чём разница?

Начал копать. Прослушал звонки обоих. Оказалось, Игорь в первую же минуту задавал три квалификационных вопроса и сразу понимал, стоит ли тратить время на этого клиента. Марина же «обрабатывала» всех подряд — и тех, кто никогда не купит, и тех, кто уже готов платить. В итоге времени на горячих клиентов не оставалось.

Метрики показали, что проблема есть. А детальный разбор помог понять, в чём она и как её исправить. Через месяц Марина подняла конверсию до 25%. Без CRM я бы просто думал, что «кому-то дано, а кому-то нет».

Раннее обнаружение проблем

Падение активности — первый сигнал выгорания или демотивации. Человек ещё ходит на работу, ещё формально что-то делает, но огонь в глазах погас. Если вовремя заметить и поговорить, можно спасти хорошего сотрудника. Если прозевать — через пару месяцев он уйдёт, причём, скорее всего, к конкурентам.

Снижение конверсии — тоже важный сигнал, но он может говорить о разном. Может, менеджер устал. Может, маркетинг начал приводить некачественные лиды. Может, конкуренты выкатили крутое предложение. KPI показывают, что что-то не так. Дальше нужно разбираться — но хотя бы вы знаете, что разбираться надо.

Справедливая мотивация

Бонусы на основе метрик — это прозрачность. Каждый понимает правила игры заранее: сделаешь X — получишь Y. Нет «любимчиков», которым начисляют больше за красивые глаза. Нет «обиженных», которые уверены, что их недооценивают. Есть цифры, есть формула, есть результат. Честно и понятно.

2. Категории KPI для продаж

Когда начинаешь разбираться в метриках продаж, легко утонуть. Звонки, письма, конверсии, средний чек, LTV, NPS... Голова идёт кругом. Поэтому первое, что нужно сделать — навести порядок. Все метрики продаж укладываются в четыре большие категории, и понимание этой структуры сильно упрощает жизнь.

Важно понимать связь между этими категориями. Активность — это топливо: без звонков не будет сделок, как без бензина не поедет машина. Конверсия — это КПД двигателя: насколько эффективно это топливо превращается в движение. Результат — пройденное расстояние. А качество — насколько комфортной была поездка и не развалится ли машина завтра.

Типичная ошибка — смотреть только на что-то одно. Если отслеживаете только активность — получите имитацию бурной деятельности. Если только результат — не поймёте, почему у одних он есть, а у других нет. Нужен баланс всех четырёх категорий, чтобы видеть полную картину.

3. Метрики активности

Активность — это «топливо» продаж. Звучит банально, но многие руководители это недооценивают. Мол, главное — результат, а сколько там звонков сделано — не важно. Проблема в том, что без достаточного количества действий результата просто математически не будет.

Представьте: конверсия из звонка в сделку у вас 5%. Это значит, что для одной сделки нужно сделать 20 звонков. Если менеджер делает 10 звонков в день — он физически не сможет закрыть больше одной сделки за два дня. Никакой талант переговорщика не поможет, если просто не хватает «топлива».

Количество звонков

Это базовая метрика для большинства отделов продаж. Но важно разделять:

• Исходящие звонки — инициатива менеджера, его «охота»
• Входящие звонки — обработка заявок, работа с тем, что пришло
• Длительность разговоров — 30-секундный звонок, где тебе бросили трубку, это не переговоры

С длительностью вообще интересная история. Я знал менеджера, который делал по 80 звонков в день — рекорд отдела. Но средняя длительность была 40 секунд. Он просто прозванивал базу, не пытаясь реально продать. Когда начали считать «звонки от 2 минут», его результаты резко упали. Зато стало понятно, над чем работать.

Типичные нормативы: для холодных продаж — 30-50 исходящих звонков в день, для работы с тёплыми лидами — 15-25. Но это средние цифры, в каждом бизнесе свои особенности.

Количество писем

Электронная почта часто недооценивается, а зря. Особенно в B2B, где клиент может неделю думать и переписываться, прежде чем выйти на звонок. Отслеживать стоит отправленные письма, скорость ответов на входящие (клиент не должен ждать сутки!) и процент открытий, если ваша CRM умеет это трекать.

Количество встреч

Для сложных продаж встречи — ключевой этап. Это может быть презентация продукта, демонстрация функционала, личная встреча или видеозвонок в Zoom. Главное — считать именно проведённые встречи, а не запланированные. Потому что «планов громадьё» у всех, а реальных встреч может быть три в неделю.

Время работы в CRM

Эту метрику не любят, но она показательна. Не путайте с рабочим временем — речь не о том, сколько человек сидит в офисе. Время в CRM показывает, сколько менеджер реально работает с системой: обновляет статусы сделок, логирует звонки, планирует задачи. Если в CRM 20 минут в день — возникают вопросы. Либо человек не работает, либо не заносит данные. И то, и другое — проблема.

4. Метрики конверсии

Если активность — это количество попыток, то конверсия — их качество. Два менеджера могут делать по 100 звонков, но один закроет 20 сделок, а другой — 5. Почему? Ответ в конверсии.

Конверсия — это процент успешных переходов с одного этапа на другой. И она многое говорит о навыках менеджера. Низкая конверсия на этапе квалификации — человек тратит время на тех, кто никогда не купит. Низкая конверсия в закрытии — не умеет дожимать готового клиента. Каждый этап воронки — отдельный навык, и метрики помогают понять, где конкретно провал.

Конверсия по этапам воронки

Вот типичная воронка B2B-продаж и нормальные показатели для каждого перехода. Конечно, в вашем бизнесе цифры могут отличаться, но порядок примерно такой:

Обратите внимание: общая конверсия всего 5-15%. Это значит, что из 100 лидов в лучшем случае станут клиентами 15. Звучит печально, но это норма для большинства бизнесов. Понимание этой математики снимает нереалистичные ожидания.

Анализ причин отказов

Это одна из самых недооценённых метрик. Многие компании просто ставят «Проиграно» и забывают. А ведь понимание причин отказа — это золотая жила для улучшений.

Заведите обязательное поле «Причина отказа» с выпадающим списком. Типичные варианты: цена слишком высокая, выбрали конкурента, не было реальной потребности (плохая квалификация), слишком долго думали и заморозили проект, контакт просто перестал отвечать.

Через пару месяцев у вас накопится статистика. И если окажется, что 40% отказов — из-за цены, это уже не проблема менеджера. Это сигнал, что нужно либо менять позиционирование, либо пересматривать продукт, либо таргетировать другую аудиторию. Метрики не только измеряют людей — они диагностируют бизнес.

Как улучшать конверсию

Алгоритм простой, но требует дисциплины. Сначала найдите этап воронки с худшей конверсией — это ваше «узкое горлышко». Потом прослушайте звонки на этом этапе: что говорят менеджеры, как реагируют клиенты, где разговор буксует.

Дальше — сравните с лучшим менеджером. Что он делает по-другому на этом же этапе? Какие слова использует, какие вопросы задаёт? Наконец, обучите команду конкретному навыку. Не абстрактному «продавать лучше», а конкретному: «На этапе переговоров задавать вопрос о бюджете в первые три минуты».

5. Метрики результата

Вот мы и добрались до главного. Результат — это то, за что бизнес платит деньги. Активность и конверсия важны, но в конце концов все смотрят на выручку и количество закрытых сделок.

Выручка

Базовая метрика — личная выручка менеджера. Сколько денег он принёс компании за период. Но не всё так просто, как кажется.

Во-первых, важно разделять новые продажи и повторные. Привлечь нового клиента сложнее, чем допродать существующему. Если один менеджер приносит миллион от одного постоянного клиента, а другой — тот же миллион от десяти новых, это разная работа и разная ценность для компании.

Во-вторых, смотрите на командную выручку тоже. Иногда звёздный продавец вытягивает весь отдел, а иногда — наоборот, перехватывает лучших лидов у коллег. Если личные показатели растут, а командные падают, это повод задуматься.

Количество закрытых сделок

Не всегда главное — сумма. Бывают ситуации, когда количество сделок важнее общей выручки. Например, при выходе на новый рынок: вам нужно много разных клиентов, чтобы понять, кому и как продавать. Или при запуске нового продукта: первые 50 клиентов дадут обратную связь, которая дороже денег.

Поэтому в разных ситуациях акцент может смещаться. Опытный руководитель понимает, когда важнее «больше денег», а когда — «больше клиентов».

Выполнение плана

Процент выполнения плана — это, пожалуй, главный KPI для бонусирования. Он ставит всех в равные условия: не важно, работаете вы с крупным enterprise или с малым бизнесом, планы у вас разные, а процент выполнения — универсальная метрика.

Обычно работает такая логика: выполнение меньше 80% — это провал, требующий разбора причин. 80-100% — норма, ожидаемый результат. 100-120% — хороший результат, за который положен бонус. Больше 120% — либо человек звезда, либо план был занижен. В любом случае, повод для разговора.

Как ставить реалистичные планы

Нереалистичный план демотивирует сильнее, чем отсутствие плана. Если люди понимают, что цифра недостижима — они даже не пытаются.

Есть два основных подхода. «Снизу вверх»: берёте среднее за прошлый период и умножаете на коэффициент роста. Например, менеджер закрывал на миллион, хотите рост 20% — план полтора миллиона. «Сверху вниз»: есть цель компании, делите на количество менеджеров.

Важно учитывать сезонность — январь это не ноябрь, и ставить одинаковый план на оба месяца нечестно. И помните, что у разных ролей разные планы: «охотник», который привлекает новых клиентов, и «фермер», который развивает существующих, работают по-разному.

6. Метрики качества

А теперь — про то, о чём многие забывают. Можно закрыть кучу сделок на маленькие суммы. Можно привлечь клиентов, которые уйдут через месяц. Можно «дожать» человека на покупку, а потом получить возврат и негативный отзыв. Формально результат есть, а реальной ценности — нет.

Метрики качества показывают, насколько ценен результат в долгосрочной перспективе. И часто именно они отличают хорошего продавца от «толкателя».

Средний чек

Формула простая: выручка делить на количество сделок. Но за этой простотой скрывается многое.

Рост среднего чека — признак развития навыков. Менеджер учится продавать больше: правильно презентовать ценность, допродавать дополнительные услуги, работать с более крупными клиентами. Падение среднего чека — тревожный сигнал: либо человек «скидочничает» ради количества, либо уходит в более лёгкие сделки.

Был у меня случай: менеджер стабильно выполнял план по выручке, но средний чек падал три месяца подряд. Оказалось, он начал давать скидки без согласования — так было проще закрывать. Маржинальность компании падала, а он получал бонус. Вовремя заметили — разобрались.

Длительность цикла сделки

Это время от первого контакта до закрытия сделки. Чем короче цикл — тем выше производительность менеджера. Простая математика: если один закрывает за 20 дней, а другой за 40 — первый может обработать вдвое больше сделок за тот же период.

Конечно, цикл сильно зависит от типа бизнеса. В B2C это могут быть часы или дни. В B2B для малого бизнеса — недели. В Enterprise-продажах — месяцы. Сравнивать нужно внутри одного типа сделок.

Кстати, затянувшийся цикл часто говорит о плохой квалификации. Менеджер тратит время на клиентов, которые «думают» месяцами и в итоге не покупают. Лучше было бы отсечь их раньше и потратить время на тех, кто готов.

LTV привлечённых клиентов

Lifetime Value — это сколько клиент принесёт за всё время работы с вами. Метрика особенно важна для бизнесов с подписками или повторными продажами.

Вот реальная история. Один менеджер привлекал много клиентов на минимальный тариф — «лишь бы зашли». Его конверсия была выше всех. Но через полгода посмотрели: 70% этих клиентов ушли после первого месяца. LTV был в три раза ниже, чем у коллег. Он привлекал «не тех» людей, которым продукт не подходил.

Процент возвратов и отмен

Если клиенты регулярно отказываются после покупки — это красный флаг. Либо продаём не тем людям (плохая квалификация), либо обещаем то, чего нет (агрессивные продажи на грани обмана). И то, и другое — проблема, которую нужно решать.

NPS от клиентов менеджера

Net Promoter Score — готовность клиента рекомендовать вас другим. Если смотреть NPS в разрезе менеджеров, можно увидеть интересные вещи. Кто-то продаёт так, что клиенты потом становятся адвокатами бренда. А кто-то «дожимает» так, что клиент остаётся с осадком — и формально сделка закрыта, а рекомендаций не будет никогда.

7. Настройка автосбора KPI в CRM

Знаете, что убивает любую систему метрик? Ручной сбор данных. Когда менеджер должен в конце дня вручную записать, сколько звонков сделал — данные превращаются в фикцию. Кто-то забывает, кто-то округляет, кто-то откровенно приписывает. А вы принимаете решения на основе цифр, которые никак не связаны с реальностью.

Поэтому первое правило: всё, что можно собирать автоматически — должно собираться автоматически. Современные CRM это умеют, вопрос только в правильной настройке.

Что собирается автоматически

Вот что можно (и нужно) автоматизировать:

Обратите внимание: почти всё собирается само, если правильно настроить интеграции. Единственное, что требует ручного ввода — это суммы сделок (если они не подтягиваются из бухгалтерии).

Интеграция с телефонией

Это, пожалуй, самая важная интеграция для отдела продаж. Без неё вы просто не знаете, сколько реально звонит менеджер. Он может сказать «50 звонков в день», а на деле — 15. Или наоборот: скромный парень молча делает 80 звонков, а вы его не замечаете.

Что даёт интеграция с телефонией: автоматическая запись всех звонков (потом можно прослушать и понять, где менеджер теряет клиентов), логирование каждого вызова в CRM с длительностью и результатом, возможность позвонить прямо из карточки клиента одним кликом. Менеджеру удобнее, а вам — полный контроль.

Дашборд менеджера

Очень важно, чтобы каждый менеджер видел свои метрики в реальном времени. Не раз в неделю на планёрке, а прямо сейчас, открывая CRM. Сколько звонков сделано сегодня и сколько осталось до нормы. Сколько сделок в работе и каков план. Какая выручка за месяц и на сколько процентов выполнен план. Какое место в рейтинге команды.

Это создаёт самоконтроль — и он работает лучше любого внешнего давления. Менеджер сам видит, что отстаёт, и сам начинает поднажимать. Без нервных разговоров с руководителем, без ощущения «за мной следят». Просто цифры, и личная ответственность.

Дашборд РОПа

Руководителю отдела продаж нужна другая картина — взгляд «с высоты». Он должен видеть команду целиком: активность каждого менеджера за день/неделю, общий pipeline (какая сумма в работе), прогноз выполнения плана на основе текущей динамики, «красные флаги» — кто отстаёт, у кого падает конверсия.

Хороший дашборд позволяет за минуту понять состояние отдела. Не копаться в отчётах, не собирать данные вручную — один экран, вся информация. И если что-то не так — сразу видно, с кем поговорить.

8. Как не превратить KPI в инструмент демотивации

А теперь — самое важное. KPI может быть мощным инструментом роста, а может — токсичным оружием, которое разрушит вашу команду. Я видел оба варианта. Разница не в самих метриках, а в том, как ими пользуются.

Ошибка: слишком много метрик

Знаю компанию, где у менеджеров было 15 KPI. Пятнадцать! Звонки, письма, встречи, конверсия по каждому этапу, средний чек, скорость ответа, время в CRM... В итоге люди не фокусировались ни на чём. Пытались «натянуть» все показатели — и везде получалось средненько.

Когда всё приоритет — ничто не приоритет. Человек не может держать в голове 15 целей одновременно. Три-пять — максимум. Остальное используйте для диагностики и анализа, но не привязывайте к бонусу напрямую.

Ошибка: наказание без анализа

«Не выполнил план — нет бонуса». Точка. Без разбора причин, без попытки понять, что пошло не так. Может, маркетинг в этом месяце привёл мусорные лиды. Может, на рынок вышел агрессивный конкурент с демпингом. Может, в продукте был баг, который срывал демо. Наказывать менеджера за всё это — несправедливо и разрушительно.

Метрики должны запускать разговор, а не приговор. «Конверсия упала — давай разберёмся, почему». Поняли причину — помогли исправить. Или поняли, что причина не в человеке — скорректировали ожидания.

Ошибка: KPI ради KPI

Помните историю про менеджера с 80 звонками по 40 секунд? Это классический пример. KPI «50 звонков в день» формально выполняется, а реальной работы нет. Люди очень изобретательны в обмане системы, если система плохо продумана.

Выход — комбинировать метрики. Не просто «50 звонков», а «10 квалифицированных разговоров длительностью от 5 минут с заполненной карточкой результата». Сложнее обмануть, ближе к реальной цели.

Правильный подход: KPI как инструмент роста

Когда система работает правильно, KPI помогают людям расти, а не загоняют их в угол. Метрики показывают, где проблема — у какого конкретно менеджера, на каком конкретно этапе. Разбор помогает понять, почему — что человек делает не так, чего не умеет, где буксует. Обучение и поддержка помогают исправить — не «разберись сам», а «вот как это делает лучший в команде, давай научим». И когда метрики улучшаются — растёт доход менеджера. Честная связка: стал работать лучше — заработал больше.

Регулярные 1-on-1 по метрикам

Один из лучших инструментов — еженедельная встреча руководителя с каждым менеджером. Не групповая планёрка, а личный разговор на 20-30 минут. Садитесь, смотрите дашборд вместе. Обсуждаете: что получилось на этой неделе, что не получилось. Какие барьеры мешали. Что планируете на следующую неделю. Какая помощь нужна от руководителя.

Это не «вызов на ковёр» и не допрос. Это совместная работа над улучшением. Менеджер чувствует поддержку, а не контроль. И — парадокс — при таком подходе люди сами начинают стремиться к лучшим метрикам. Потому что это их рост, а не палка над головой.

9. Примеры систем KPI

Теория — это хорошо, но как это выглядит на практике? Вот три примера систем KPI для разных типов продаж. Используйте как отправную точку, а не как готовый рецепт — в каждом бизнесе свои особенности.

Для B2B с длинным циклом

Это когда сделки закрываются месяцами, а иногда и годами. Тут нельзя смотреть только на текущую выручку — менеджер может три месяца работать над крупной сделкой, и в этот период его результат будет нулевым. Зато потом — бам, и крупный контракт.

Поэтому добавляем метрики «в процессе»: pipeline (сколько денег в работе) и количество встреч (ведётся ли активная работа).

Для транзакционных продаж

Здесь всё наоборот: сделки быстрые, важна скорость и объём. Менеджер может закрывать несколько сделок в день, и его активность напрямую влияет на результат. Поэтому метрики активности имеют больший вес.

Для account-менеджеров

Совсем другая история. Account-менеджер работает с существующими клиентами, его задача — удержать и развить. Привлечение новых — не его зона ответственности. Соответственно, и метрики другие: retention, upsell, качество обслуживания.

Обратите внимание: в каждой системе всего 4 KPI. Не 10, не 15 — четыре. Достаточно, чтобы покрыть ключевые аспекты работы, и достаточно мало, чтобы человек мог реально на них фокусироваться.

Pro Tips: советы от практиков

За годы работы с разными командами я собрал несколько инсайтов, которые не всегда очевидны. Делюсь тем, что реально работает.

Частые вопросы

Напоследок — ответы на вопросы, которые мне задают чаще всего.

Вместо заключения

Вернёмся к истории про менеджера Сашу, с которой я начал. После того случая я внедрил систему KPI и думал, что это решит все проблемы. Первые месяцы были тяжёлыми — люди сопротивлялись, говорили, что «это слежка», что «раньше было лучше».

Но потом случилась интересная вещь. Те, кто реально работал, увидели, что их труд наконец-то заметен. Цифры не врали — и лучшие менеджеры стали получать заслуженные бонусы. А «Саши» либо подтянулись, либо ушли — без скандалов и взаимных обид, просто стало очевидно, что работа не для них.

KPI в CRM — это не про контроль ради контроля. Это про честность. Честность с командой: каждый понимает, чего от него ждут и как это измеряется. Честность с собой: вы видите реальную картину, а не ту, которую рисуют отчёты «от руки». Честность с бизнесом: решения принимаются на основе данных, а не интуиции.

Главное — помнить, что метрики существуют для людей, а не люди для метрик. Используйте KPI для поддержки и развития команды, а не для наказания — и увидите, как меняется атмосфера. Люди начинают работать с вами, а не против системы. А это, пожалуй, главный показатель того, что вы всё сделали правильно.